Certains mots provoquent des réactions avant même d’être compris. Holacratie fait partie de ceux-là. Pour certains, c’est une promesse : davantage d’autonomie, moins de lourdeur hiérarchique, plus d’intelligence collective. Pour d’autres, c’est un ovni organisationnel peuplé de cercles, de rôles et de réunions aux noms mystérieux.

Dans l’esprit du plus grand nombre, le mot « Holacratie » renvoie davantage à un traitement médical ou à une ancestrale doctrine qu’à une façon de travailler.

Derrière cette étrangeté lexicale*, l’intention est pourtant simple : alléger notre vie au travail et rendre l’organisation plus évolutive.

Pendant longtemps, les entreprises se sont organisées autour de structures hiérarchiques relativement stables. Cela n’a rien d’absurde : toute organisation cherche à répondre à une même question fondamentale — comment coordonner l’action humaine pour produire quelque chose d’utile ? L’Holacratie propose une autre architecture pour répondre à cette question lorsque les environnements deviennent plus mouvants, les responsabilités plus distribuées, les interactions plus nombreuses.

L’Holacratie ne supprime pas l’autorité. Elle la redistribue. L’autorité cesse d’être principalement attachée aux personnes pour être davantage liée aux rôles. Tout rôle ayant autorité pour agir, chacun,  et non plus seulement quelques-uns, dispose d’un espace clair d’action et de décision.

Irréductible à une méthode de clarification, l’Holacratie ne vise pas seulement à rendre les contours plus nets. Elle renforce surtout la capacité d’une organisation à évoluer, apprendre, coopérer et s’ajuster en continu.

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Chez HappyWork, nous observons à quel point chaque organisation gagne à s’envisager en 5 R :

D’abord la Raison d’être. Elle exprime la contribution singulière de l’organisation : ce qu’elle apporte au monde, à ses clients, à son environnement. En Holacratie, cette notion irrigue tous les niveaux de l’entreprise :

• le niveau global, celui de l’organisation elle-même : comme tout organisme, il s’agit de persévérer dans son être, selon la formule de Spinoza.
• le niveau collectif des cercles, celui des organes pour filer la métaphore du vivant. Quelle est, dans notre entreprise, la vocation de l’organe « Marketing » par exemple ?
• le niveau individuel de chaque rôle, celui de la cellule. A quoi aspirent les rôles « succès clients » ou « réseaux sociaux », au sein du cercle « Marketing » dans cette entreprise particulière ?

Ainsi, parce que la notion de raison d’être s’écrit de façon organique, fractale, elle devient un point d’orientation permettant aux décisions terrain de rester reliées à une intention plus vaste.

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Notre deuxième « R » a trait aux Rôles, justement. Les rôles définissent qui contribue à quoi. Ils rendent explicites les attendus. Véritable conducteur d’initiatives, le rôle maximise l’action. En Holacratie, chaque rôle a toute autorité pour agir puisque tout ce qui n’est pas explicitement interdit est autorisé.

Une personne peut porter plusieurs rôles simultanément. Cette distinction entre la personne et les rôles qu’elle remplit

• offre quelque distanciation émotionnelle à chaque personne et ouvre de nouveaux canaux de communication : la « rôlation » complète la relation.
• permet à l’organisation d’évoluer avec davantage de fluidité sans enfermer quiconque dans une identité professionnelle figée. (voir l’article dé-ontologie)

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Quoique nécessaires, les raisons d’être ne suffisent pas à repérer les humains au sein d’un collectif. Ces derniers ont toujours besoin d’un cadre. C’est notre troisième « R » celui, des Règles.

Toute organisation fonctionne avec des règles, explicites ou implicites. Certaines sont écrites, d’autres relèvent davantage de la culture, des us et coutumes. En Holacratie, les règles du jeu sont rendues visibles. Tout un chacun peut à tout moment s’y référer* autant que de besoin.  

La Constitution Holacratie joue ici un rôle essentiel : elle légitime. Littéralement. Le mot légitimité provient du latin Lex estimus « estimé selon la Loi ». Encadrées, autorisées par la Loi (par les règles holacratiques), les actions se déploient légitimement en Holacratie. Et ce, a priori. C’est-à-dire sans autorisation préalable d’autrui. Et non a posteriori, après autorisation du manager. Cela change la donne***. L’apport de la Constitution est considérable : elle liste nos devoirs, permet à chacun de savoir comment les décisions se prennent, comment les tensions sont traitées et comment faire évoluer l’organisation.

Puis vient la Régulation. Toute organisation, comme tout individu au travail, rencontre des écarts entre ce qui est et ce qui pourrait être. Un tel écart s’appelle une tension en Holacratie.

L’Holacratie considère ces tensions comme des signaux utiles. La régulation désigne alors la capacité d’une organisation à les détecter puis les traiter : informer, agir et/ou ajuster ses fonctionnements et faire évoluer sa structure au fil du temps. Les réunions tactiques ou de gouvernance sont conçues comme des espaces de traitement des tensions.

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Last but not least, le cinquième et dernier « R » de nos 5R est celui des Relations. Elles concernent la qualité des interactions humaines que l’Holacratie circonscrit à une question : « Sur quels comportements observables souhaitons-nous mutuellement nous accorder ? ».

‍En consignant des accords relationnels entre personnes, ces dernières réduisent leurs tensions relationnelles. Florilège d’accords relationnels mis au point au sein de certaines organisations accompagnées par HappyWork :

• Lorsque je suis en discussion avec les collègues, j’éloigne mon tél.
• Je débarrasse et nettoie ma vaisselle / table lorsque j’ai fini de manger
• Quand je suis en retard, j’informe les collègues par notre groupe WhatsApp
• Si j'apporte quelque chose en salle de réunion, je repars avec.
• Si je ne peux pas être présent en réunion opérationnelle, je trouve une solution pour que mes rôles soient représentés.
• Je salue mes collègues dans mes premiers messages du jour sur notre canal interne.
• …

Et quand bien même un tel accord n’aboutirait pas après que des personnes travaillant ensemble se seraient essayer à se dire le ou les comportements attendus de l’autre ? Au moins la tension (l’écart) ne sera plus sous le tapis.

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Quelques pistes pour prolonger cette lecture : prenez une équipe que vous connaissez bien et observez-la au travers des 5 R. Sa raison d’être est-elle claire ? Les rôles sont-ils explicites ? Les règles sont-elles connues ? Comment fonctionnent les espaces de régulation, s’ils existent ? De quelle manière s’entretiennent les relations ? On découvre souvent qu’une organisation se comprend différemment lorsqu’on change les questions qu’on lui pose.

En somme, les 5R nous font faire le tour de l’organisation. Nous encourageons à faire le tour de l’entreprise munis de ces 5R. Un tour à chaque fois renouvelé et renouvelant. Une perpétuelle révolution. Littéralement.  Les « R » de rentabilité et de résilience n’étant ni des processus aidants ni des principes structurants comme les 5R décrits ci-dessus. Ils en résultent en revanche.

L’Holacratie ne répond pas seulement à la question : « Qui décide ? ». Elle apporte une troisième dimension à notre vision du monde du travail en 2D. Une vision orthogonale, obnubilée par la verticalité et/ou l’horizontalité. Cette vision en 2D fait de nous des « platistes » de l’organisation. Laquelle est pourtant ronde. Il est plus que temps de changer de carte.

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*Le mot « Holacracy » apparaît pour la première fois dans le Washington Post de mars 2007 et devient ensuite une marque internationale détenue par Holacracy One et son Fondateur étatsunien, Brian Robertson.  Elle provient du grec « Holon » (à la fois un tout et une partie) et « kratos » le pouvoir.

‍** Referee désigne en anglais l’arbitre. Les règles organisationnelles permettent de précieux arbitrages.

‍***J’entends parfois de ceux qui ont adopté l’Holacratie qu’elle leur apparaît comme un « Game changer »