Le
12
MARS
2026
• Par
Chris Cowan (traduction HappyWork)
Temps de lecture estimé à 8 minutes.
Dans le cadre d’un projet collectif, il arrive fréquemment qu'une personne soulève une question au sein du groupe – le prix d'une nouvelle offre, la modification d'une règle commune, la redistribution des rôles – et que la discussion dégénère rapidement en conflits personnels.
Derrière ce type de conflit se cache en réalité une zone d’opacité : personne ne semble savoir qui a l'autorité légitime pour prendre la décision.
Imaginons par exemple une équipe d'une association à but non lucratif qui tente de déterminer le prix d'une nouvelle formation. Certains estiment que le service devrait être accessible à tous. D'autres veulent s'assurer de sa viabilité financière. Résultat, la discussion patine.
Cela ressemble à un désaccord sur les valeurs, mais en réalité, le sujet est plus trivial : on ne sait pas clairement qui détient réellement l'autorité pour prendre la décision concernant le prix au nom du groupe.
Peut-être cela relève d’une personne, ou bien peut-être d’un comité, ou d’une procédure. Peut-être s'agit-il d'un vote, peut-être qu'une personne peut prendre la décision unilatéralement au nom du groupe, mais qu'une autre personne, élue par tous les autres, peut y opposer son veto ou s'y opposer. Si les membres du groupes n’ont pas de clarté sur la chose, c’est comme s’il y avait trop de cuisiniers dans la cusine, qui suivent tous des recettes différentes.
En fait, répondre à ces questions « Qui a le pouvoir de décider ? » ou « Quelles étapes devons nous suivre pour prendre la décion ? » s’avère indispensable dans la vie d’un collectif. La question implicite qui sous-tend toutes les autres en la matière, est l’interrogation fondamentale : « Qui décide qui décide, ou qui décide comment on décide ? ». C’est le véritable enjeu ici et le groupe tente de répondre à cette question fondamentale. Il n’en est simplement pas conscient.
Avant de pouvoir prendre une décision en matière de stratégie, de règles ou de tarification, le collectif doit établir comment ce type de décision sera pris : par qui, selon quel mandat, selon quel processus.
Parfois, la réponse à la question de savoir « qui décide ? » est déjà évidente ; c’est juste que personne n’ose l’affirmer. Peut-être qu’une personne a l’autorité formelle, mais qu’elle ne veut pas donner l’impression d’imposer son opinion aux autres.
Ou bien, le groupe a peut-être délégué la décision, ou un rôle inclut explicitement cette responsabilité. Pourtant, on hésite à identifier et à exprimer clairement cette responsabilité. Pourquoi ? Parce que nommer l’autorité peut être perçu comme une façon de freiner la collaboration ou de rejeter l’avis des autres.
Mais prétendre qu’il n’y a pas de clarté alors qu’elle existe de fait, ne fait qu’accroître la confusion.
La bonne pratique pour cette personne peut simplement être de reconnaître son autorité d’une manière qui encourage la participation.
Par exemple :
« Il me semble que j’ai l’autorité pour prendre cette décision. Et je veux l’assumer. Mais je souhaite aussi qu’elle soit éclairée par vos points de vue avant d’aller plus loin. »
Ce type de formulation montre clairement que l’avis des autres compte, tout en reconnaissant la structure d’autorité sur laquelle le groupe s’est peut-être déjà mis d’accord.
Si votre groupe ne définit pas clairement la procédure de prise de décision, celle-ci sera prise malgré tout, mais plus lentement, plus confusement, voire de façon injuste. Le collectif risque de suivre celui/celle qui parle le plus fort, de se conformer à des hiérarchies implicites ou d'attendre indéfiniment un consensus qui n'arrivera jamais. Et même lorsqu'une décision est prise, elle laisse souvent place à la confusion ou au ressentiment.
Un processus confus ou inconscient reste un processus, mais il a tendance à être dysfonctionnel. Expliciter le processus, que ce soit par une méthode formelle ou un accord informel, garantit l'équité et permet des décisions plus rapides, robustes et moins susceptibles de déclencher des conflits interpersonnels.
Il existe souvent une raison cachée pour laquelle la prise de décision peut sembler si cruciale : on ignore généralement combien de temps la décision est censée rester en vigueur.
Si un groupe part du principe qu’un choix est définitif, chacun devient plus exigeant. En revanche, s’il est clair que la décision est provisoire, facilement réexaminable ou s’inscrit dans une évolution continue, chacun peut se détendre.
Dans mon modèle de « Système de structuration », j’appelle cela la dimension évolutive : être intentionnel et transparent quant au caractère définitif ou modifiable d’une décision. Par exemple :
• « Nous avons convenu de tester ce tarif pendant un mois, puis de le réévaluer automatiquement. Je vais programmer une alerte dans le calendrier des ventes. »
• « Cette politique reste en vigueur pour le moment, mais si vous rencontrez un problème et souhaitez la réexaminer, planifiez une réunion et nous la réévaluerons. » Lorsque les groupes savent si une structure est flexible ou fixe, la pression diminue considérablement et la prise de décision s'accélère. Cela évite également le piège courant où chacun a une interprétation différente du caractère permanent d'un choix.
En tant que coach Holacracy expérimenté, je me dois de souligner que le processus de réunion de gouvernance Holacracy est particulièrement adapté à ce type de situation. Son efficacité repose sur le fait qu'il place une personne dans la position de « proposant », capable de s'exprimer au nom de l'organisation (de son point de vue personnel), tout en intégrant les perspectives de chacun grâce à un processus de prise de décision collective à zéro objection.
Voici un lien vers ce type de processus, dans la version 3.0 de la Sociocratie (en anglais)
Examinons une version simplifiée des étapes, qui fonctionnent de manière optimale avec un facilitateur expérimenté capable d'accompagner le groupe :
Quelqu'un propose une solution pour clarifier les autorités de chacun :
« Je propose un processus pour la fixation des tarifs de nos services. Le service commercial soumettrait un prix à Amy, du service financier, qui pourrait ensuite l'approuver ou le refuser. Ils en discuteraient jusqu'à ce qu'aucun des deux ne s'y oppose. Chacun peut donner son avis et faire des suggestions, mais la décision officielle serait prise de cette manière, du moins jusqu'à ce qu'une révision soit nécessaire »
Les autres peuvent poser des questions factuelles et concrètes :
« Que se passe-t-il si Amy est en vacances ? »
« Cette procédure s'applique-t-elle uniquement à cette offre ou à toutes les tarifications futures ? »
Chacun partage ses premières impressions, sans discussion ni interruption de la part des autres :
« Cela me semble logique. »
« Je souhaiterais que la personne qui prendra la décision soit tenue de consulter l’ensemble de l’équipe commerciale»
L’auteur de la proposition peut l’ajuster en fonction des retours :
« Je vais préciser que Jordan, en tant que responsable des ventes, soumet la proposition initiale de tarif au service financier, mais qu’il doit d’abord recueillir les avis de l’équipe. »
Chaque membre du groupe est interrogé :
« Voyez-vous une raison pour laquelle cela pourrait nous nuire ou nous faire régresser ? »
Si une objection valable est soulevée, elle est prise en compte dans une phase d’intégration, au cours de laquelle le groupe travaille ensemble pour modifier la proposition afin qu’elle puisse être testée sans risque.
Une fois qu’il n’y a plus d’objections valables, ou si aucune n’a été formulée initialement, la proposition est adoptée comme procédure officielle et consignée dans le document où le groupe documente ses politiques et procédures officielles.
Bien sûr…
Bien sûr, la question n’est plus « Qui décide ? » mais plutôt « Qui décide comment on décide » ou « Comment on décide qui décide ? ». Cela ne résout rien comme par magie ; cela ne fait que repousser la décision. Et il faut tout d’abord obtenir une adhésion suffisante de la part du collectif pour que la question soit prise au sérieux dès le départ afin que les gens s’engagent dans ce processus structuré.
Si la question de « Qui décide » n’a pas été tranchée, ce sont généralement la rhétorique, le charisme et l’influence personnelle qui déterminent l’orientation initiale. Dans cet espace de flou, ce sont les instincts sociaux du groupe qui le poussent vers une voie plus consciente et explicite.
Bien qu’il soit tentant de se précipiter sur la décision à prendre, le véritable levier se situe souvent en amont : définir comment nous allons décider. Certes, cela implique de mettre de côté le problème immédiat un instant pour réfléchir à la structure, mais comme le dit le slogan de la marine de guerre des Etats Unis: « La lenteur est gage de fluidité et la fluidité est gage de rapidité. »
À un moment ou un autre, la plupart des groupes et organisations collaboratives rencontrent des désaccords sur la voie à suivre. Et ils ont tendance à perdre un temps précieux et à déteriorer la confiance, en se disputant sur le contenu sans « cadre pour décider ».
En tout état de cause, déterminer qui décide est tout sauf facile. Mais le groupe a bien plus intérêt à se confronter à la bonne question qu’à se contenter d’une réponse insuffisante.
