Le
31
MARS
2026
• Par
Bastoun Talec
Temps de lecture estimé à 10 minutes.
Née concomitamment à la notion de « start up nation »,la société Yemanja a fait parler d’elle comme étant l’entreprise libérée qui meuble et aménage les jeunes pousses. La presse spécialisée s’est aussi entichée, à raison, de ses locaux féériques. Un article du Parisien a récemment évoqué son absence de managers inspirée par l’Holacratie…
Lorsque HappyWork a rencontré la co-fondatrice de Yemanja, MarieVaillant, ce fut comme un « effet velcro ». Marie a sitôt accepté de témoigner pour nous. Avec HappyWork, Yemanja a invité toutes personnes en affinité avec le développement organisationnel dans son antre. De cet événement et des stimulantes conversations à ses entours, résulte cet article.
Autant le dire d’emblée : Yemanja n’a pas adopté les principes holacratiques. Son fonctionnement n’en demeure pas moins hors normes et plus que riche d’enseignements. Pour vous les transmettre, nous nous sommes amusés à lire cette atypique organisation avec nos lunettes à quintuple foyer : les 5 R :
Suivre son intuition, choisir sans y penser une organisation qui nous ressemble.
C’est le pari de Yemanja, fondée en 2016 par MarieVaillant et son associé, Quentin Audrain inspirés dès le départ par leur lecture du fameux livre de Frédéric Laloux, Reinventing organizations.
Alors DAF chez Prestashop, Marie s’empare d’un ambitieux projet de déménagement en 2015, le réalise en interne et s’amuse beaucoup ! Trois des graines du futur projet entrepreneurial sont plantées :
- La puissance du bureau comme outil RH (ou l'importance de l'environnement de travail pour le bien-être des équipes)
- Le plaisir d'un métier qui allie complètement conception et réalisation : on imagine une ambiance et on la réalise presque immédiatement et de manière très concrète
- L'enrichissement et la joie de collaborer avec des profils différents, plus jeunes, plus créatifs, plus libérés !
D’emblée, Yemanja nourrit une conviction : le travail peut être libéré dès la genèse, si l’on fonde l’organisation sur la responsabilité, l’authenticité et la raison d’être plutôt que sur le pourvoir restrictif et le contrôle.
Ce n’est pas une transformation vers un modèle plus « libre » : c’est une entreprise née dans ce paradigme, qui le vit et le réinvente depuis une décennie.
Dix ans plus tard, après des phases d’expansion et de contraction, Yemanja continue d’incarner une démarche résolue, radicale et irréversible : celle d’une entreprise qui choisit, dans l’abondance comme dans l’adversité, de rester fidèle à ses principes d’origine.
Au début était une divinité afro-brésilienne. La déesse Yemanja émerge des flots, incarne à la fois sollicitude et puissance.Deux polarités manifestes pour quiconque converse cinq minutes avec MarieVAILLANT. Autour de la générosité, le triptyque des valeurs de cette entreprise, articule aussi liberté et inventivité.
Pour avoir visité les extraordinaires locaux de Yemanja dans Paris, nous vous certifions que tout ici n’est que beauté et jaillissement. Yemanja jaillit, oui. Ou plutôt, de Yemanja jaillissent chaque année des dizaines de bureaux hors normes pour des entreprises à l’avenant.
Comment s’étonner dès lors de ce que le siège social se soit auto baptisé « Source » ? Il est même traversé d’un ruisseau !
Ce qui coule de source jusqu’à la pandémie c’est un rapport décomplexé au travail dont baby-foot, tables de ping pong et toboggans ne sont alors que des épiphénomènes. De fait, la raison d’être de Yemanja consiste à « créer des bureaux pour des entreprises qui placent l’humain au cœur de leur stratégie ». Depuis 2022, le cours de notre rapport au travail a bifurqué. Marie VAILLANT, par ailleurs maman de trois adolescents « intelligents et critiques », prend acte de cette inflexion sociétale reléguant le travail au second plan. Il est de moins en moins perçu et vécu comme ce qu’il devrait être : à la fois vecteur d’émancipation et de socialisation. Dès lors, « notre raison d’être va évoluer » pense Marie tout haut.
Eût-elle été en Holacratie, nous sommes en droit de conjecturer que le drain posé par cette approche sur toute organisation qui l’adopte, l’eut aidé à actualiser sa raison d’être.
En Holacratie, nous regardons celle-ci comme une expression organique de l’entreprise. Elle prend acte des inflexions majeures survenues dans la vie de celle-ci.
Yemanja conçoit et réalise des espaces de travail professionnels. Elle développe son propre espace intérieur d'organisation de manière singulière :
Une grande latitude décisionnelle face au client de chaque collaborateur va de pair avec l’absence de management : « Si un Chef de projet est devant un client qui n’aime pas une table livrée, il a toute latitude pour durcir le ton ou au contraire aller dans le sens du client. Chaque personne est en relation client. » illustre Marie.
Ici comme dans la plupart des entreprises auto-gouvernées, la confiance atomise le contrôle. Ce dernier existe toujours chez tout humain bien portant. (Qui ne veille pas à ingérer des aliments non avariés ?). Chacune et chacun, de fait et non de droit, s’auto contrôle chez Yemanja. Le client, in fine contrôle que le travail est bien fait. Il y a donc bien un cadre chezYemanja mais invisible. Notre hypothèse est la suivante : plus la surface de contact client est étendue à un grand nombre de membres de l’entreprise et plus la densité relationnelle avec le client est élevée, plus le « cadre invisible » se renforce et remplit son office : étancher l’une des soifs fondamentales de tout être humain : la soif de structure. *
Labélisée B Corp et la RSE chevillée au corps, Yemanja sait adopter des processus exigeants. Marie reconnaît pourtant que sa « culture de l’écrit est faible ». La culture orale prévaut sur celle de l’écrit au sein de l’entreprise. Tel un marqueur de son emprunt contracté d’emblée auprès de la culture afro brésilienne. Prégnance des règles inhérentes à l’artisanat où il s’agit de faire le boulot plus que de le décrire : le cercle « Artisans » a d’ailleurs ici toute sa place, jouxtant les cercles « Support » et« Projets », Ce dernier cercle, caractérisé aussi par le sur mesure et la créativité, étant à peine plus enclin à formaliser.
Or l’Holacratie nous invite à écrire ce qui est nécessaire à notre bon fonctionnement puis à le relire ! Et par là, à relier. C’est d’ailleurs un des marqueurs de l’autonomie que de se relier, en contrepoint de l’indépendance qui sépare. L’Holacratie, actualisant ainsi l’étymologie du mot autonomie (auto : « par soi-même » et nomos « la loi »), postule que pour encourager l’autonomie, vous avez besoin de repères explicites et révisables.
A la question « à quels endroits suis-je dispensable ? » Marie répond spontanément « partout » tout en reconnaissant beaucoup s’impliquer sur le plan opérationnel ! « Parce que j’aime mon travail » et en particulier son rôle de cheffe de chantier qui la contente à l’aune de la satisfaction du client et celui deDAF, son métier d’origine.
Elle anime aussi son rôle d’onboarding puisque, reconnaît la co-fondatrice, « j’ai observé qu’une nouvelle personne venue n’était pas suffisamment accueillie et/ou n’avait pas d’ordinateur etc. or cela me rend fière de veiller à ces choses-là ». Marie remplit aussi le difficile rôle de l’offboarding.
Ces deux polarités entrée / sortie de tout membre nous mettent au contact de la fonction même du Leadership : veiller à la qualité de la membrane du groupe. D’ailleurs une des fonctions imputables au Leader de Cercle, en Holacratie.
Enfin, Marie dit exercer son Leadership en trois points :
- soutenir les personnes ayant besoin d’aide
- rappeler nos valeurs et notre raison d’être,« ce que Quentin et moi devrions faire plus » poursuit-elle. Par exemple, souligner un déficit de générosité – valeur centrale chez Yemanja – d’un collaborateur lorsqu’il s’agit « d’aller voir un client à la Défense à 18h ».
- donner le cap, expliciter la vision « ce que mon associé, en tant que rôle Source, fait plus que moi » conclutMarie.
Le Leadership, Marie le raconte par l’absurde avec cet insolite épisode : « on est partis trois mois, mon associé et moi, et avons laissé notre entreprise aux collaborateurs après avoir écrit les rôles. Ils ont bien géré et ont même recruté. Lorsqu’ on est revenu ils nous ont dit « ah tiens, vous êtes là ?! » Ils nous ont aussi dit, un peu comme des ados « le wifi ne marche plus ! ».
Marie poursuit son récit avec ce premier constat :
« Mais rien n’avait changé. Ils recourraient par exemple au même template de réponse au client. Ils s’étaient dit : on peut changer ça mais n’avaient pas engagé l’énergie et/ou n’éprouvaient pas la légitimité pour le faire vraiment. »
Et cette observation :
« Sur la cohésion, il y avait un angle mort aussi. Elle s’était étiolée. »
« En grandissant, on s’est rendu compte qu’on gagnerait à mieux s’organiser. » En incorporant un vocable holacratique, Yemanja s’est organisée en trois grands cercles :
- Artisans (autrefois appelés bricoleurs)
- Cheffes de projet (en effet 100% féminin)
- Support
Ce dernier cercle encapsule les trois rôles suivants :Coordination RSE, Communication et Commercial.
Les cheffes de projet sont en contact direct avec le client et gèrent l'intégralité de la relation avec lui.
Les artisans ne gèrent pas la relation pendant tout le projet, mais participent à la relation à partir du lancement du chantier. Les supports parlent beaucoup au client : le commercial pour veiller sur la satisfaction en cours de projet, la communication propose des photos et des publications associées, la RSE suggère des solutions en phase de conception... Toute la population de Yemanja fréquente donc le client. Cette saine exposition responsabilise les personnes et vitalise toute l’organisation.
Comme d’aucuns s’exclameraient en entrant dans une pièce : « il fait bon, ici » ou diraient d’une agréable maison « il y fait bon vivre », en arrivant chez Yemanja nous nous sommes dits « il doit faire bon travailler là ! Quoique n’ayant pas ratifié la Constitution de l’Holacratie, Yemanja semble avoir intuité le bénéfice de séparer les espaces mentaux. Sans doute parce que son cœur de métier consiste à agencer, distinguer les espaces physiques au travail.
« Environ deux fois par an, nous nous asseyons tous ensemble autour d’une flamme fabriquée par un de nos Artisans. Tout le monde s’exprime. Chacun à son tour tandis que les autres écoutent. C’est notre feu de camp. » En le décrivant, Marie s’anime. Elle admet pourtant qu’au-delà de 20 personnes (Yemanja a compté jusqu’à 40 talents), le tour de parole s’appesantit. La parole tournante et authentique à partir d’une question très ouverte dans la veine de « comment est-ce que je me sens au travail ces temps-ci ? » donne lieu à ce que les psychologues appellent des résonnances. Lesquelles s’amplifient souvent au fur et à mesure que la parole tourne. Ainsi l’expression d’une parole singulière fait sentir chaque participant plus semblable (« ah, elle ressent cela aussi ! ») et renforce le sentiment d’appartenance au groupe.
Ils permettent à tout groupe de garder une certaine forme.
Marie évoque ainsi des plénières hors du temps et du lieu detravail, de deux à trois jours de pure détente, mémorables.
Plus classiquement, Yemanja ne sacrifie pas à la réunion du lundi matin mais l’investit sous forme de petit déjeuner afin de se remettre agréablement au travail.
Les deux associés de Yemanja se mettent littéralement à table avec chaque collaborateur au moins une fois par an. « Les gens s’aperçoivent à quel point on est humain ». Et sans doute se sentent-ils considérés compte tenu du temps de qualité et de la teneur authentique de la conversation. Jadis, Marie et Quentin se contentaient de « goûters RH », des discussions de 20 minutes avec plusieurs collaborateurs consécutivement, « à la chaîne » continue Marie qui conclut : « ça ne marchait pas ! ».
Yemanja soigne une bonne circulation de l’information. A commencer par les données financières. Elles sont disponibles (nous avons dit plus haut que les rémunérations sont transparentes) et discutées lors du rituel « All hands » lors duquel, toutes les 6 semaines, chacune et chacun en levant la main peut questionner autant que de besoin.
Yemanja s’adonne aussi aux retours d’expérience, groupe d’analyse de pratiques et autres témoignages croisés.
Last but not least, toute la société se retrouve pour un court séminaire semestriel et travaille sur un ou deux sujets communs.
La lecture du best-seller de Frédéric Laloux a incité les deux fondateurs à adopter à la fois la consultation d’avis et la décision par consentement. Ces deux protocoles sociaux résument à eux seuls ce qui prévaut au sein de Yemanja : la primauté à l’action et la considération d’autrui.
Ce dernier« R » est le parent pauvre de notre article car nous n’avons pas eu le loisir de creuser les dynamiques relationnelles avec notre interlocutrice principale ; Cela étant posé, nous avons pu observer à quel point la parole de Solenn Bouëtel, communicante de Yemanja, était, à l’instar de celle de Marie, sans ambages. Et ce, lors de notre rencontre publique rassemblant une audience d’intérêt pour Holacratie que Yemanja a eu la double gentillesse d’héberger et de gratifier de son témoignage.
Plus haut, nous avons fait référence à l’une des soifs fondamentales de tout être humain à savoir le besoin de structure. La deuxième soif fondamentale, toujours d’après le père de l’analyse transactionnelle, est celle des signes de reconnaissance.
Au cœur de Yemanja, justement : reconnaître l’énergie, le talent, la singularité de chacun — artisans, chefs de projets, fonctions support — et leur donner la légitimité d’agir. Au sein de Prestashop, Marie était déjà perçue et connue comme étant la figure de la gentillesse. Ce que Voltaire appelle « l’intelligence de l’âme ». Et Marie de raconter que lorsqu’une ex RH au sein de Yemanja a tenté de poser règles et procédures, cela a dysfonctionné : « Lorsqu’une personne est en colère, elle doit avant tout trouver quelqu’un à qui parler ». De fait aujourd’hui c’est le « comitéRH » que chacun, chacune peut aller voir. Pour rejoindre ce comité « il faut de l’expérience et toujours plus se former » insiste Marie.
Les émotions ont toute leur place chez Yemanja mais pas plus : l’expression de ce que chacune et chacun ressent ne vaut pas débordement émotionnel. Et Marie de narrer une longue absence d’une collaboratrice historique avec laquelle le contact (émotionnel) a été délibérément coupé. Lorsque cette femme, fidèle parmi les fidèles est revenue travailler, « je l’ai serrée dans mes bras en pleurant » confie Marie.
Nous entendons ici le mot « révolution » au sens littéral, nous venons de faire le tour, en 5 « R », de l’organisation Yemanja.
Ce qui singularise Yemanja sur le plan organisationnel,c’est d’avoir exigé dès sa genèse un niveau de conscience élevé sur la façon de travailler et d’avoir maintenu voire accentué ce niveau tout au long de son existence. Et ce, tout en interrogeant ses procédés. Cette attention continuelle à chacun de ses 5 « R », prédispose l’entreprise à l’Holacratie.
Ou comment passer d’un océan à un autre en douceur, en continuant de naviguer dans un plaisir renouvelé par toujours plus de clarté.
En poupe, Yemanja, toujours.
En proue, le travail bien fait et l’amour.
*D’après Eric Berne. La deuxième étantla soif de stimulations (en particulier de signes de reconnaissance).
