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Holacracy Focus : la Raison d’être

Holacracy Focus : la Raison d’être

Le 

21

 

Juin

 

2021

 • Par 

Chris Cowan (traduction HappyWork)

En Holacracy, la raison d'être est « une capacité, un potentiel ou un objectif que le Rôle va poursuivre ou exprimer [au nom de l'Organisation]” (Article 1.1a).

Et voici quelques exemples…

  • « Des produits étonnants qui fonctionnent à chaque fois »
  • « Le souci des systèmes de base, pour que nul autre n’en ait »
  • « Préserver les comptes du chaos »

Ils sont tous assez courts et percutants. Ils ont du flair. Et contrairement à une redevabilité — qui, par comparaison, est beaucoup plus spécifique — une raison d'être n'est pas clairement actionnable et laisse beaucoup de place à l'imagination. Mais avant d'entrer dans les détails, prenons un peu de recul et demandons-nous : à quoi sert de définir une raison d'être? Pourquoi devrions-nous l'écrire en premier lieu ?

La raison d’être de la raison d’être

Selon Tim Kelley, fondateur de l'Institut True Purpose et auteur du livre True Purpose, il existe quelques situations dans lesquelles écrire une raison d’être explicite est une bonne idée. Tout d'abord, si tu as affaire à un horizon temporel long et très complexe, il peut être judicieux d'écrire ta raison d'être globale. C'est parce que, seule, l'intuition n’apporte guère de clarté. 

Deuxièmement, avoir explicité la raison d’être s’avère vraiment utile pour œuvrer avec d'autres personnes. Si je travaillais seul, alors une raison d’être explicitement définie ne pourrait que m'aider. Je serais l’unique client. Mais dans une pratique d'auto-organisation, nous avons besoin d'autonomie et d'alignement. Comme nous travaillons ensemble, mes préoccupations ne se limitent pas à mon intuition personnelle et à ce que je ressens par rapport à une raison d'être  donnée ; elles incluent une raison d'être partagée. Et si nous ne l’explicitons pas , nous risquons de retomber dans une raison d'être inconsciente, qui a tendance à être une variation de « Rendre tout le monde heureux. »

Définir une raison d'être explicite ne consiste pas à essayer de prédire ni de contrôler l'avenir. Les membres de l'organisation sont invités à écouter ce que l'organisation veut devenir : quelle raison d'être elle veut servir. Et nous ne pouvons pas savoir ce que c'est si nous n'en parlons pas. C'est pourquoi la pratique de l'Holacracy insiste tant sur le fait d'avoir un but explicite par rapport à un but intuitif. Mais cela ne répond pas à la question de savoir quand l'utiliser.

Utiliser les raisons d’être écrites pour rendre un rôle plus cohérent, diminuer la portée ou augmenter la portée du rôle

Il n'est pas nécessaire qu'un rôle ou un cercle ait une raison d'être définie. Tant qu'il a au moins une redevabilité ou un domaine, la raison d'être n'est pas nécessaire (dans ce cas, vous pouvez utiliser le nom du rôle comme raison d'être de facto). Quand devez-vous utiliser une raison d’être écrite, et quand pouvez-vous sans risque la laisser vacante ? J'ai rencontré quelques cas.

Pour rendre un rôle plus cohérent

Les redevabilités, comme toute gouvernance, évoluent au fil du temps. Des pièces sont ajoutées. Modifiées. Retirées. Ajoutées à nouveau. Parfois, un rôle se retrouve avec trop de redevabilités, ou les redevabilités deviennent trop spécifiques ou trop longues. Et parfois, l'approche d'une tension à la fois finit par créer une collection fracturée d'attentes qui, selon l'interprétation de la personne remplissant le rôle, perd en cohérence.

Dans ces cas-là, il est souvent judicieux d'ajouter une raison d'être, de remanier les redevabilités pour en réduire la complexité et d'aider à orienter la personne remplissant le rôle en lui donnant une idée plus claire de ce qu'elle essaie finalement d'accomplir.

Pour réduire la portée

Parfois, la raison d'être 'aspirationnelle’ devient inopérante. Lorsque la raison d’être d’un rôle ou d’un cercle est trop grande. Encore une fois, il n'y a pas de définition objective ici, seulement les tensions qui sont apparues (généralement apparues à partir d'un Leader de Cercle ou d'un rôle d'un supra- cercle).

Peut-être que le rôle Blogueur couvre trop de sujets — écrire, écrire et écrire sur n'importe quel sujet vaguement lié à l'industrie de l'entreprise. La personne ayant le rôle Blogueur fait remarquer que la raison d’être de son rôle est effectivement écrite ainsi : « Publier tout ce que tu peux. » Eh bien, touché. En fait, bon travail ! Ce rôle a absolument pulvérisé son objectif. Nous pouvons supposer à un moment donné que la transcription de sa raison d’être était une amélioration. Mais maintenant, une nouvelle tension est apparue, et la portée d’intervention de ce rôle doit être réduite.

Pour augmenter la portée

Parfois, une personne remplissant un rôle est rigidement concentrée sur ses seules redevabilités, mais vous pensez qu'elle devrait envisager un plus grand nombre de possibilités. Imaginez une telle personne qui remplit tous les attendus  de son rôle (Article 1.2), mais qui ne s’approprie pas pleinement son rôle. Ok, très bien. Aucun jugement inhérent à cela. Après tout, elle n’a peut-être pas besoin de se sentir très concernée. Mais clarifier la raison d'être d'un rôle pourrait bien ouvrir ses horizons et libérer sa créativité.

En d'autres termes, une personne remplissant un rôle devrait en utiliser la raison d'être comme guide autant que les redevabilités. Par exemple, si quelqu'un requiert que le rôle Finance prenne en charge un projet tel que « Les rapports financiers sont faciles à comprendre », la personne remplissant le rôle doit vérifier ses redevabilités actuelles. Mais elle ne doit pas s'arrêter là. La raison d'être du rôle Finance est tout aussi pertinente pour déterminer si un projet donné doit lui être confié ou non (et la personne remplissant le rôle doit être honnête et transparente si la réponse est « Non »). C'est ainsi que vous ouvrez ce que le rôle considère consciemment comme faisant partie de son monde. Vous augmentez sa portée ou son champ d'action. Cela vous aide à mieux appréhender le fait que les redevabilités n’embrassent pas tout.

La relation entre la Raison d'Être et les Redevabilités

Les redevabilités sont utiles pour définir toutes les activités permanentes attendues du rôle (par ex. « Fournir des services »).  Elles guident vos mains, tandis que la raison d’être parle à votre cœur ; Elle définit ce à quoi ton rôle tient. Une personne remplissant un rôle est toujours habilitée à utiliser son meilleur jugement pour remplir la raison d'être du rôle (même si la raison d'être est implicite), mais cela peut laisser beaucoup de place à l'imagination. Si la raison d'être répond à la question « Pourquoi ce rôle existe-t-il ? », les redevabilités répondent à la question « Comment, spécifiquement, doit-on s'y prendre pour atteindre cette raison d'être ? »

Mais voilà, les redevabilités ne donnent pas tous les comment, seulement ceux qui sont nécessaires. Ceux que les autres doivent attendre. Les redevabilités n'ont pas besoin d'être exhaustives, précisément parce que vous disposez d’une construction telle que la raison d’être. Parce que raison d'être et redevabilités définissent toutes deux la zone de préoccupation d'un rôle, on peut pardonner aux praticiens de rédiger des raisons d'être qui ressemblent à des redevabilités de haut niveau. Par exemple, si un rôle de programmeur se voit attribuer la raison d'être  « Écrire et tester du code », ce n'est pas un pourquoi. C'est un quoi. Ou un comment. 

Cela dit, une raison d’être de type redevabilité ne cause pas tant de mal que ça. Cela ne tire pas profit de la distinction, et cela augmente peut-être la confusion, mais c'est un problème mineur. Cependant, si une raison d'être de type redevabilité est proposée, soulevez une objection. Par exemple, « Objection, GNV... selon mon interprétation, cette raison d'être ne répond pas à sa définition constitutionnelle qui est une capacité ou un but irréalisable. » Vous pouvez ensuite la rendre conforme ensemble en intégration.

La relation entre le but, le projet et la stratégie

Dans la hiérarchie traditionnelle, « raison d’être » est souvent identique à « mission » ou à « stratégie ». Mais en pratique, Holacracy les décompose en plusieurs choses distinctes. Pour simplifier la distinction, commençons par examiner une série de questions que toute personne remplissant des rôles devrait se poser régulièrement, car à chaque question correspond un concept clé. 

A chaque concept Holacracy correspond une question implicite.

A. RAISON D'ÊTRE: De quoi mon rôle devrait-il se préoccuper ou envisager de faire ?

La raison d'Être vous aide à poser cette question et à y répondre. La raison d'être aide à définir un terrain de jeu , c'est-à-dire qu'elle permet de distinguer ce dont je dois me préoccuper de ce dont vous devez vous préoccuper. Si une décision doit être prise et que l'on ne sait pas clairement qui doit la prendre, nous pouvons consulter nos raisons d'être de rôles respectifs pour la démêler.

B. PROJET : Maintenant, parmi les choses qui entrent dans la première catégorie, quels sont les résultats qu'il est logique de suivre et d'atteindre ?

Ce sont des projets. Un rôle accepte un projet uniquement si, selon l'interprétation du titulaire du rôle, ce résultat correspond au terrain de jeu du rôle (défini par les redevabilités et/ou la raison d'être). Par exemple, « Les fournitures livrées sur le lieu de la conférence » est un projet. En Holacracy, un objectif peut être un projet. La constitution définit un projet comme n'importe quel résultat, un mot manquant intentionnellement le subtil sentiment d'urgence ou d'intention habituellement véhiculé par le mot « objectif », mais c'est assez proche.

« 'Une nouvelle entreprise est lancée » et « Le classeur est réorganisé » sont deux projets. Si l'un n'est pas intrinsèquement un meilleur projet que l'autre, aucun n'est une bonne raison d'être de rôle. S'il s'agit de quelque chose dont le point final est clairement défini (c'est-à-dire un objectif réalisable), il est peut-être préférable de le considérer comme un projet et non comme une raison d'être.

C. STRATEGIE : Maintenant, parmi la liste de ces résultats définis et conformes à la raison d'être, à quels résultats spécifiques dois-je donner la priorité ?

C'est là qu'une stratégie de type Holacracy peut entrer en jeu. Il ne s'agit pas de l'état final, du résultat, de l'objectif ou de la destination — autant de notions proches de la raison d'être de rôle ou de celle de projet. Au lieu de cela, une stratégie Holacracy est une heuristique qui aide les membres de l’organisation à prioriser leur travail (c'est-à-dire prioriser ceci, pas cela). Plutôt que de définir la destination elle-même, une stratégie fournit une orientation, un peu comme une boussole vous permet de vous orienter dans un environnement complexe. Par exemple, « Une réponse rapide même sur une réponse complète » est une stratégie de type Holacracy.

Conclusion

Si votre organisation commence tout juste à pratiquer l'Holacracy, il est utile d'avoir quelques rôles avec des raisons d'être explicitement définies pour introduire le concept. Mais n'en faites pas trop. Vous pouvez parfois trouver des raisons d’être de départ dans la description de poste conventionnelle, comme celle récemment trouvée pour un client dans le domaine de l'éducation : « Des possibilités d'apprentissage élargies pour les élèves. » C'est un bon début. Ou si vous pratiquez depuis un moment, mais n'avez pas trouvé beaucoup d'occasions de réfléchir à la raison d'être définie d'un rôle ou d'un cercle, peut-être que cet article vous donnera une meilleure idée de la façon de les utiliser à l'avenir.

Cet article est une libre interprétation de l'article de Chris Cowan de HolacracyOne

Photo formation Holacracy HappyWork
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