Parti d’une invention qu’il doit à son père, alors ingénieurTélécom, Christophe Milon lance à 33 ans Eco Compteur, à Lanion, en 1998.

Soutenue par ses propres innovations, un marché porteur, des collaborateurs fidèles, la société croît organiquement et par acquisitions.Tant et si bien que ce qui est aujourd’hui devenu Quanteo Group, emploie 210personnes pour un CA de près de 30 millions d’euros. Le comptage des flux humains, des sites naturels jusqu’aux centres commerciaux, constitue son cœur de métier.

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La société Eco Compteur, en proue du groupe, a, dès 2015, progressivement adopté Holacracy où efficacité, engagement et plaisir vont de pair. Comme en atteste, à tout le moins sur ce dernier point, un bon classement« Great Place to Work » de l’entreprise.

Christophe MILON souhaite transmettre en général. Et en particulier ses entreprises à ses salariés, auxquels il a ouvert l’actionnariat.

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« Pour faire en sorte que les salariés prennent mon relais, nous avons fait un LBO. »  « En outre »précise-t-il, « les banques proposent des bonus si tu respectes des critères ESG [Environnement, Social, Gouvernance]. L’un de ces critères consiste à former 90% des personnes de l’entreprise ». Ce dernier point coïncide avec la libido sciendi, le désir de (faire) monter en compétences, du PDG.

L’organigramme en râteaux, composés de cases, outre le fait qu’il occulte une multitude de liens entre les personnes, ne renseigne en rien sur la réalité opérationnelle et sur les process décisionnels de l’entreprise. Surtout, « la plus petite unité en est la personne ; est-ce juste ? Parce qu’à l’heure de modifier l’organisation, on en vient à bouger des personnes or qui souhaite être amalgamé à une brique que l’on bouge ? » interroge le fondateur de Quanteo, avant de conclure « Lorsqu’une personne part, on la remplace par réflexe mais sans réflexion sur l’organisation ».

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Bastoun Talec : A cet égard, tu as vécu, en creux, une expérience emblématique, celle du départ annoncé d’un directeur technique…

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Christophe Milon : Exactement. C'était alors le directeur technique d'une des sociétés, qui était devenu celui du groupe. Dans ses rôles, il y avait des choses qui étaient un peu liées à un héritage, puisque quand on est directeur technique d'une société, on y a fait un certain nombre de choses qui sont très pointues. Au moment où il a pris la direction groupe, il a gardé plusieurs rôles liés à son antérieure direction technique.

En fait, si on avait recruté un directeur technique groupe, il y avait de toute façon des rôles qui ne pouvaient pas être pris en tant que tels. Tous ceux qui étaient concernés se sont réunis et se sont dits, sur cette liste de rôles, qui pourrait prendre quoi ? Et puis à la fin, on s'est dit, on ne fait pas un recrutement externe, on répartit les rôles.

Quand un manager part, un directeur, qu'est-ce qu'il reste de l'organisation ? C'est une question à se poser. Et qu'emmène-t-il avec lui ? Qu'est-ce qu'il a construit qui reste la propriété de l'entreprise ? Je trouve que c'est une jolie question à se poser. Dans une organisation, quelle est la part qui est liée à la personne et quelle est la part qui constitue son patrimoine ?Je parle de celui de l'entreprise. Je pense qu'en tant que dirigeant, il faut se poser cette question-là. Est-ce que notre organisation tient sur des personnes ?

La personne part, il ne reste pas grand-chose ou est-ce qu'on a réussi à faire en sorte que dans L'Entreprise, il y ait des choses qui dépassent l'organisation que la personne met en place ? Parce que je suis manager, je travaille comme ça, donc ça se passe comme ça. Je pense que dans la structuration d'entreprise, on doit aller au-delà de ça, et c'est pour ça que j'ai l'impression que d'avoir comme modèle mental l'organigramme conventionnel, ça a une limite qui me semble devoir être dépassée aujourd'hui.

L'Holacracy offre un moyen. C'est un domaine qui est extrêmement important dans les entreprises. J'ai l'impression que trop peu de sociétés évoluent sur ces questions, qu'il y a de la place pour imaginer des choses nouvelles et faire autrement.

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BT : Avant cet épisode vécu et avant même de t’intéresser à l’Holacracy tu questionnais déjà le fait que la plus petite unité d'organisation corresponde à une personne…

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CM : Oui, ne serait-ce parce que ce postulat ignore le fait ou inhibe la possibilité qu’une personne s’adonne à plusieurs fonctions ! Oui, j'ai l'impression que l’Holacracy répond à cette question essentielle quand on parle de la description d'une organisation.

Modifier l'organisation, est-ce bouger des personnes ? On voit qu'on bouge des rôles. La question des personnes se pose après. On est ainsi dans quelque chose qui est beaucoup moins délicat émotionnellement et accessoirement, je crois, beaucoup plus efficace. Quelle est la pérennité pour l'organisation quand les personnes changent ?

Imaginez demain que mon cher Franck Hogie, notre directeur financier, que j'adore, décide d'aller ailleurs. Si une personne devait lui succéder, elle n’aurait pas forcément les compétences et l’appétence pour couvrir les 46 rôles [de Franck]. Peut-être ne les prendrait-elle pas tous. Peut-être s’adonnerait-elle à, mettons, 32 rôles, il y en a un certain nombre d'autres qu'on basculerait sur d'autres personnes.

Et tout d'un coup, on ne réfléchit plus uniquement sur la personne, mais on réfléchit avant tout sur l'organisation et les personnes viennent en tant que solution dans l'organisation et non pas en tant que l'unité de base sur laquelle on réfléchit.

BT : Comment es-tu passé de la réflexion à l’action ?

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CM : J’ai pris conscience il y a longtemps de ce que l'organigramme traditionnel constituait un modèle mental. Un modèle mental présenté comme universel. L’Holacracy et le logiciel français qui en soutient le déploiement, Holaspirit, ont alors répondu à ma lancinante interrogation : « il y a certainement moyen de faire autrement ».

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BT : Peux-tu ici nous faire entrer dans l’organigramme en cercles au sein de Quanteo Group pour que nous comprenions comment s’écrivent les rôles en Holacracy ?

CM : Reprenons l’exemple de Franck : un de ses 46 rôles, c'est ce rôle « Assurance » soit 1% de son temps avec une raison d'être : « les risques de l'entreprise sont couverts. » et ses redevabilités :

-       faire les déclarations annuelles aux assurances,

-       réaliser les déclarations mensuelles sur Coface,

-       publier une procédure pour déclaration Coface sur Wiki,

-       faire des déclarations sinistres.

Autant de choses qui évidemment peuvent évoluer.

Franck consacre 10% de son temps à un autre rôle « Admin finance Eco-compteur ». La raison d'être, c'est « une entreprise financièrement stable qui s'appuie sur des données de base fiable. »

Et 3% sur un autre rôle que j'aime bien, « Pédagogie financière », dont la raison d'être est formulée comme suit : « les collaborateurs ont un bon niveau de culture économique et financière. »

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BT : Qu'est-ce qui fait que tu aimes bien ce rôle ?

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CM : On est allé assez loin, et on va assez loin, sur la transparence. Pourquoi ? Si les chiffres, relèvent du secret ou de la chasse gardée de sachant, en fait personne ne va travailler avec l'idée de faire en sorte que ces chiffres soient bons.
Or la santé d'une entreprise, c'est qu'elle ait de bons chiffres, Je pense que plus on comprend l'environnement dans lequel on est et les enjeux pour lesquels on travaille, plus on va naturellement aller dans le bon sens, sans attendre que quelqu'un nous dise de le faire. Ça me paraît assez naturel de faire une pédagogie sur comment ça fonctionne chez nous. Au-delà de ça, comme tout le monde n'est pas forcément passé par le filtre, par cette formation-là dans le groupe, on a des personnes qui sont en production ou ailleurs, qui ont certainement eu au niveau de leurs études, entre rien et pas grand-chose sur ces sujets-là, alors que la finance est honnêtement accessible à tout un chacun jusqu'à un certain niveau.

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BT : On observe, vu de notre belvédère HappyWork, que ça participe de la maturité organisationnelle d'un collectif humain que d'avoir de la clarté, de l'information sur les modes de fonctionnement, en particulier financiers, d'une entreprise. Revenons aux rôles. Tu viens de nous en décrire un peu la structure. Comment évoluent-ils dans la durée ?

CM : Vous voyez que les 46 rôles de Franck, sont un peu partout. Vous voyez qu'on est dans quelque chose de différent d'un organigramme classique où Franck serait à un endroit.  Comment est-ce qu'on fait évoluer les rôles ? Ce système n'est pas figé. On a un processus qui s'appelle la gouvernance. Je ne vais pas rentrer dans le détail de ce que c'est, mais pour vous donner une idée, des propositions de gouvernance sont faites, il y a tout un processus pour qu'elles soient adoptées ou amendées, donc on peut par exemple décider d'ajouter un rôle. A un moment donné, Benoît Devictor a fait une proposition pour créer un rôle qui s'appelleIntranet. On l'a défini avec des redevabilités qui sont

-       assurer la veille sur les fonctionnalités disponibles sur la plateforme,

-       produire les indicateurs,

-       tenir à jour le contenu de l'intranet.

Ensuite, une ou plusieurs personnes ont pris en charge ce rôle.

Il y avait un besoin sur le terrain pour combler ce vide.Nous faisons en sorte que la réalité de ce qu'on fait soit écrite. C'est aussi ça, cette construction du patrimoine organisationnel de l'entreprise.C'est que quand on constate une chose récurrente que l'on fait qui n'est pas écrite, on vient la mettre dans l'outil et c'est ça qui concrétise cette notion de structurer pour durer. C'est ce qui fait que la prochaine fois, quand on se posera la question, ça aura été écrit, ça sera plus simple et on n'aura pas à inventer.

BT : Tu connais l’adage du Guépard, « pour que rien ne bouge, il faut que tout bouge. » Il s’agit, autrement dit, d’innover pour durer. En quoi, Holacracy, une structure évolutive, est-elle au service de l’innovation ?

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CM : Prenons l’exemple d’un Cercle qui s'appelle Labo vision. Il crée des algorithmes d'intelligence artificielle pour qu'à travers des caméras, on arrive à identifier si on a un cycliste qui porte un casque ou des choses comme ça. Le Labovision nous disait « on n'est pas seulement là pour répondre à des demandes », on est aussi là pour proposer des innovations. Dont acte. Nous l'avons défini dans les redevabilités du cercle : « proposer aux sociétés du groupe des innovations créatrices de valeur. »

Ça fait que demain quand ils nous proposent des choses, personne ne leur dira, attendez les gars, vous êtes là pour faire des choses sur la base d'un cahier des charges qu'on vous adonné. Non, si on a envie d'apporter des solutions nouvelles, on peut décider d'investir du temps pour faire des propositions. Voilà, ce sont des choses de cet acabit qui, à un moment donné, passent en gouvernance, font évoluer et correspondre la description de l'organisation à la réalité de ce qui est vécu au quotidien.

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BT : Dans quelle mesure la vie en Holacracy induit-elle de nouveaux modes opératoires ?

CM : On a 7 étapes pour faire passer un produit deR&D à mass market. Eh bien, le passage d’une étape à une autre se fait en mode réunion de gouvernance !(objections traitées, intégrées…).

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BT : A propos de processus et de rituels, avez-vous installé des boucles de feedback ?

CM : Oui. On se retrouve avec souvent un cercle dans lequel on a plus de rôles que dans d'autres et donc les systèmes d'évaluation, les systèmes de feedback ne sont pas faits uniquement dans le cercle où on a cette personne qui va être un peu mon référent principal. Ils vont se faire là où je travaille, même si ça ne se fait pas forcément avec tout le monde pour des questions de temps, mais ça veut dire que le Leader du cercle dans lequel j'ai le plus de rôles, est en charge de voir où est-ce que la personne a d'autres rôles, et va aller se renseigner avant de faire son Feedback, et va faire un feedback au nom des leader des autres cercles, donc la personne aura un retour sur comment est-ce que ça se passe dans les différents cercles dans lesquels elle travaille.

En parallèle, on a un deuxième processus qui lui est plus centré sur la personne, des entretiens qu'on appelle Ikigaï, plutôt couvert par l'équipe RH, où la personne va justement regarder entre ce que je fais et ce que j'aime faire dans la vie, à quel point est-ce que ça match, et à quel point est-ce que ces rôles me plaisent, lesquels me plaisent le plus, lesquels me plaisent le moins. Et est-ce qu'il y a de la place pour que ça bouge ?

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BT : Où l’on voit que rapprocher les aspirations humaines des objectifs de l’organisation, passe notamment par la pratique programmatique, étendue(et détendue ?) du feedback. Plus largement, Comment se mettent en œuvre, au sein de Quanteo, les fonctions traditionnellement RH. Comment s’opèrent licenciement, fixation du salaire, des primes, les changements de rôle majeur ayant un impact sur le salaire, etc. ?

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CM : Chez nous, chaque personne a son référent RH qui va souvent être le Leader du cercle dans lequel il passe le plus de temps, mais pas toujours. Je l’ai dit, c'est cette personne-là qui est chargée de faire le feedback. Sur la partie des salaires, on a mis en place un système assez sophistiqué, dans le sens où on a créé une base de données basée sur les salaires au niveau international, un système qui s'appelle Equiteo. En fonction des différents postes, un poste étant un assemblage de rôles, ce système donne une fourchette de salaire.

Ensuite, en tant que Leader de cercle, je me pose les questions suivantes : comment est-ce que je l'évalue entre la personne débutante, la personne en totale autonomie ? Est-elle référente et transmet aux autres ? Cela situe la personne sur une échelle de un à quatre et définit mécaniquement le salaire. S’il y a un désaccord, une discussion s'engage.

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BT : Les quatre niveaux, lesquels ?

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CM : Pour chaque personne, sur ses rôles principaux, on s’efforce de la placer selon son niveau : est-elle en acquisition de compétences où est-ce qu'elle est pilier ?Quatre niveaux entre je suis débutant et j'ai une maîtrise totale de mes rôles.Un débutant il va gagner moins que quelqu'un qui a une maîtrise totale de ses rôles et après quelqu'un qui a une maîtrise totale de ses rôles mais qui ne change pas de job et qui va juste gagner de l'ancienneté, il ne va plus progresser beaucoup quoique l'ancienneté reste partiellement prise en compte.

BT : Tu manifestes un désir de clarté et cette aspiration a sans doute en partie déclenché ton souhait d’adopter l’Holacracy. Tu as dit plus haut combien l’information financière était partagée au sein de chaque entreprise de Quanteo Group. En quoi la clarté draine la collaboration ?

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CM : On a des outils pour cette transparence. Le premier, c'est ce qu'on appelle le business plan, mais qui n'est pas vraiment un business plan. Souvent, ce qu'on appelle le budget, c'est-à-dire qu'est-ce qu'on va faire cette année. Un budget, c'est surtout la conséquence d'un ensemble d'actions. C'est quelque chose qui est construit de façon bottom-up où chacun déclare ses besoins en ressources pour faire tel truc, tels enjeux, etc. On consolide tout et puis on fait des arbitrages qui sont le plus transparent possible. Ensuite, on restitue à l'entreprise : Voici nos projets, qu'est-ce qu'on va faire et quelles sont les conséquences budgétaires. En somme, tout le monde a participé à tel ou tel projet de l'année.

Ensuite, tous les mois, on vient présenter à l'ensemble des collaborateurs, on fait une réunion (hybride, physique et à distance) où on détaille mois par mois en résumant où est-ce qu'on est bon, où est-ce qu'on n'est pas bon et on ne parle surtout pas que de chiffres. Ce sont des avancées sur des feuilles de route de R&D, sur des chantiers d'organisation On avait prévu qu'à ce stade-là, elle devait être à 20% remplie, elle est à 22%, c'est super, on a de l’avance, continuons ainsi. On ne parle pas que de la partie vente, on parle de chaque métier. Chacun ayant son importance dans l'ensemble.. Tous prennent la mesure de l’importance de chaque métier pour que l'ensemble de l'entreprise réussisse.

Voilà, j'imagine que ça crée une culture de collaboration, mais une culture ça se décrète pas, ça se constate a posteriori, et oui c'est vrai j'ai l'impression qu'on a plutôt ça chez nous.

BT : Quand bien même la culture ne saurait se résumer à des comportements et à des façons de faire ensemble, nous observons que dans les entreprises pratiquant l’Holacracy, la réflexivité structurelle donne lieu à des inflexions culturelles. Mais alors comment avez-vous acculturé et acculturez-vous aujourd’hui les nouveaux entrants à l’Holacracy ?

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CM : Il y a des managers pour lesquels ce fut un peu un choc thermique parce que c'est vachement plus facile de dire « parce que je viens de prendre le poste, ça va se passer comme ça et vous allez vous adapter » alors que là, ça se passe quand même un peu à l'envers. Cela suppose un temps d’adaptation.

Je pense que plus on est à un niveau élevé dans le management et plus c'est difficile. Par contre, plus un collaborateur vient avec des rôles bien définis dans un système où tout d'un coup, les règles du jeu sont claires, plus c’est facile pour eux.

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BT : Quel processus intégratif en particulier pour s’acclimater à l’Holacracy ?

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CM : Evidemment, l'onboarding est super structuré chez nous, il y a une formation à l’Holacracy systématique.

On arrive à une taille où on ne recrute pas un par un. On fait en sorte que les gens arrivent par petites vagues, des groupes de 4-5. Ils passent sur les différentes équipes qui leur expliquent leur métier. Une journée en production où ils vont monter des produits etc. La formation à l’Holacracy s’insère dans un parcours plus large visant l’autonomie sur la façon de gérer ses tâches. La formation GTD, Getting Things Done, fait partie des fondamentaux.

BT : Pour conclure, Christophe, Quanteo Group vient d’acquérir Traffic Technology Ltd., votre distributeur britannique historique prolongeant par-là votre internationalisation ; Comment grandir sans perdre son âme ?

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CM : En fait je crois que ce n’est pas la taille en tant que telle qui est le problème, une accumulation de petites structures, notamment lors d’une acquisition complique les choses. En effet si le manager de la structure n’est pas acquis au fonctionnement Holacratique, cela ne se mettra pas en place. Si l’équipe est jeune c’est plus facile, mais une structure avec un fonctionnement existant, qui parle une autre langue avec une moyenne d’âge élevée, là on est dans un vrai challenge !

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